LOS
MODELOS ORGANIZACIONALES
Enfocar
la organización como un sistema es un buen punto de partida
para el diseño de la organización.
El
modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y
funciones, los cauces de comunicación interna y de toma de
decisiones, el estilo de dirección, el modelo de gestión de los
recursos humanos, etc. Es un aspecto fundamental del negocio y
condiciona totalmente los procesos de producción y por tanto la
calidad del producto final o del servicio que se presta. La atención
al cliente, la percepción que éste tendrá de la empresa, su imagen
e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el mercado,
también dependen de ello.
La
siguiente imagen es un sistema organizacional, sin embargo
existen otros modelos de diseño de la organización que están
disponibles para su uso.
Estos
modelos se basan ya sea en la teoría de los
sistemas o en la teoría de la complejidad, pero debido a que hay
varios modelos para elegir, juegan un papel más importantes las
consideraciones sobre cuál es el más adecuado para una situación
específica.
Saber
qué es un modelo y las razones para usar alguna ayuda a elegir cuál
seleccionar. Se puede definir un modelo como:
- Una imagen o marco que presenta una plantilla como guía.
- Una representación de un conjunto de componentes de un proceso, sistema o área correspondiente, en general desarrollada para comprender, mejorar el análisis y/o reemplazar un proceso.
- Una representación de la información, actividades, relaciones y limitaciones.
El
valor de usar un modelo organizacional yace en su capacidad de:
- Ayudar a estructurar el abordaje de problemas, mejoras o eventos.
- Proporcionar un marco para la comunicación de los cambios y las transiciones.
- Dar al proceso de diseño un lenguaje y vocabulario comunes.
- Aclarar y ayudar a resolver temas relacionados con el diseño.
- Ilustrar interacciones, interdependencias y alineamientos.
Es
difícil describir o pensar en la organización en forma integral
si no existe un modelo organizacional. Su tendencia es pensar
solamente en las estructuras (es decir, el organigrama), y con este
enfoque limitado no puede ver el alineamiento necesario de todos los
elementos que conforman un organización total en funcionamiento.
Los
modelos de diseño organizacional en general no son parte de las
herramientas de los ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual
para desarrollar un diseño organizacional eficiente.
Los
diferentes modelos presentan varias perspectivas de los sistemas de
las organizaciones, ninguna de estas perspectivas es la “correcta”,
la que tienen sentido va depender de las circunstancias, la
cultura, el contexto, entre otras cosas. Por los tantos los
diseñadores de la organización de una aerolínea podrán usar el
modelo Galbraith, y los diseñadores de la organización de un
gran banco podría favorecerle el modelo de Burke-Litwin.
La
selección del modelo también depende del grado de complejidad
que los usuarios deseen: cuan selecto, qué tan usable en términos
de implementación, qué tan adaptable a las circunstancias
cambiantes, etc.
Estructura
organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Elementos de la organización: (requerimientos)
· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
· Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
· Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
· Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.
¿Qué es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
Estructura organizacional: (dos definiciones)
Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Principios de una organización:
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.
La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
Estructura organizativa formal
Características
· Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
· Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.
· Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.
Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
1. Tamaño: empresa grande:
+ complejidad
+ burocracia / estructura organizativa más compleja.
+ especialización
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.
Actividades necesarias para crear una organización
· Integrar los objetivos y los planes.
· Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.
· Se establecen las premisas de la jerarquía.
· Definimos las necesidades de información y su flujo.
· Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
Áreas de mando
· Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su trabajo.
· La organización nos ayuda a conseguir los planes.
· El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.
· Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente.
· Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando
Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una empresa dependiendo del número de subordinados.
Factores que determinan que un área de mando sea eficiente
Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones.
· El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.
· Claridad en la delegación de la autoridad.
· Complejidad de las tareas.
· Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar a la práctica.
· Velocidad de cambio o grado de cambio.
· Uso de estándares objetivos.
· Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.
· Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la
· Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias.
· Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones.
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.
Ventajas:
· La supervisión es más estrecha.
· Se puede ejercer un control mayor.
· Rapidez de la comunicación.
Inconvenientes:
· Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.
· Mayores costes
· Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.
· Perdida de la información.
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias
Ventajas:
· Los superiores tienen que delegar.
· Las políticas tienen que estar formuladas claramente.
· Los subordinados tienen que estar más capacitados.
Inconvenientes:
· Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.
· Se produce una pérdida de control
· Se requieren unos directores de gran calidad.
Poder y autoridad
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de línea
Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones.
Diferencias entre línea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización.
Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder
· Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.
· Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
· Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas.
· Poder de recompensa
· Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de recompensa.
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían paralizar el proceso dentro de una organización.
Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.
Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.
La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y dónde.
El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el punto más alto de la organización.
Ventajas e inconvenientes del staff
Beneficios:
· Asesora en temas complejos.
· Permite pensar en lugar de ir día a día.
Inconvenientes:
· Puede socavar a la autoridad de línea.
· Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad.
· Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la información.
· Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.
Factores para que el staff sea eficiente:
· Atender primero a la autoridad de línea.
· La línea debe escuchar al staff.
· Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas.
· El staff debe mantenerse informado del día a día.
· El staff debe ser anónimo y altruista.
Delegación de la autoridad.
Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección centralizado.
No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado.
El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2.
Tipos de centralización.
· Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica.
· Centralización departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento.
Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.
Proceso de delegación
1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada.
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o más personas.
Arte de delegar
Actitudes personales
· Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
· Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose.
· Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no dice nada para que el otro aprenda.
· Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
· Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
Guías para evitar una mala delegación
· Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados esperados.
· Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa.
· Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la información.
· Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.
· Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.
Principios de la delegación de autoridad.
1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director.
3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior será mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados.
7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.
Factores que determinan el grado de centralización de una empresa
1. El coste de las decisiones.
2. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa será centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralización.
5. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la autoridad.
6. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)
7. InflUENcias ambientales:
· impuestos: a más impuestos, más centralización.
· monopolio. A más monopolio, más centralización.
· regularización precios: mayor regularización, más centralización.
· poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.
8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un déspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa está más descentralizada.
9. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Elementos de la organización: (requerimientos)
· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
· Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
· Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
· Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.
¿Qué es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
Estructura organizacional: (dos definiciones)
Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Principios de una organización:
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.
La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
Estructura organizativa formal
Características
· Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
· Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.
· Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.
Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
1. Tamaño: empresa grande:
+ complejidad
+ burocracia / estructura organizativa más compleja.
+ especialización
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.
Actividades necesarias para crear una organización
· Integrar los objetivos y los planes.
· Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.
· Se establecen las premisas de la jerarquía.
· Definimos las necesidades de información y su flujo.
· Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
Áreas de mando
· Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su trabajo.
· La organización nos ayuda a conseguir los planes.
· El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.
· Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente.
· Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando
Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una empresa dependiendo del número de subordinados.
Factores que determinan que un área de mando sea eficiente
Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones.
· El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.
· Claridad en la delegación de la autoridad.
· Complejidad de las tareas.
· Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar a la práctica.
· Velocidad de cambio o grado de cambio.
· Uso de estándares objetivos.
· Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.
· Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la
· Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias.
· Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones.
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.
Ventajas:
· La supervisión es más estrecha.
· Se puede ejercer un control mayor.
· Rapidez de la comunicación.
Inconvenientes:
· Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.
· Mayores costes
· Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.
· Perdida de la información.
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias
Ventajas:
· Los superiores tienen que delegar.
· Las políticas tienen que estar formuladas claramente.
· Los subordinados tienen que estar más capacitados.
Inconvenientes:
· Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.
· Se produce una pérdida de control
· Se requieren unos directores de gran calidad.
Poder y autoridad
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de línea
Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones.
Diferencias entre línea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización.
Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder
· Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.
· Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
· Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas.
· Poder de recompensa
· Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de recompensa.
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían paralizar el proceso dentro de una organización.
Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.
Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.
La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y dónde.
El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el punto más alto de la organización.
Ventajas e inconvenientes del staff
Beneficios:
· Asesora en temas complejos.
· Permite pensar en lugar de ir día a día.
Inconvenientes:
· Puede socavar a la autoridad de línea.
· Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad.
· Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la información.
· Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.
Factores para que el staff sea eficiente:
· Atender primero a la autoridad de línea.
· La línea debe escuchar al staff.
· Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas.
· El staff debe mantenerse informado del día a día.
· El staff debe ser anónimo y altruista.
Delegación de la autoridad.
Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección centralizado.
No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado.
El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2.
Tipos de centralización.
· Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica.
· Centralización departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento.
Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.
Proceso de delegación
1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada.
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o más personas.
Arte de delegar
Actitudes personales
· Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
· Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose.
· Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no dice nada para que el otro aprenda.
· Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
· Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
Guías para evitar una mala delegación
· Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados esperados.
· Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa.
· Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la información.
· Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.
· Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.
Principios de la delegación de autoridad.
1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director.
3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior será mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados.
7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.
Factores que determinan el grado de centralización de una empresa
1. El coste de las decisiones.
2. Por el tamaño de la empresa: a mayor tamaño, mayor descentralización.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa será centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralización.
5. Técnicas de control utilizadas: si son apropiadas es más fácil delegar la autoridad.
6. Dinámica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo más centralización (igual que en el punto 3)
7. InflUENcias ambientales:
· impuestos: a más impuestos, más centralización.
· monopolio. A más monopolio, más centralización.
· regularización precios: mayor regularización, más centralización.
· poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial.
8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un déspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa está más descentralizada.
9. Uniformidad de las políticas: a mayor uniformidad, mayor descentralización.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralización.
